DRH Public: SANCTION DISCIPLINAIRE - PREUVE

Références CAA Marseille, 26 octobre 2018, req. n° 17MA01401

La nécessité de preuve pour justifier une sanction disciplinaire

 

Publié le 17/12/2018 • Jurisprudence RH

 

L'autorité disciplinaire peut apporter au juge administratif la preuve des faits reprochés à un agent par tout moyen, mais à défaut de preuve, la sanction est annulée.

 

 Statut de la fonction publique 

Pour les DRH Fonction publique

Notre environnement, un bien commun  qui nous nourrit tous

environnement et santé voilà les voies de nos vies

Marchés publics avec le concours d'un avocat de droit administratif? Pourquoi.

La lecture des commentaires dans les forums spécialisés ou grand public pullulent de commentaires sur la difficulté d'avoir accès aux marchés publics pour les PME/TPE, les artisans et même..les avocats!

 

Il est vrai que même les collectivités qui y recourent sont un peu perdues face à la complexité croissante de ces textes qui sont censés éclaircir le chemin vers l'obtention d'un marché annuel ou ponctuel; ne serait ce que par le recours aux nouvelles technologies qui font l'objet de dispositions spécifiques largement méconnues.

 

Un article titré "Les avocats en droit des marchés publics" paru le 21/09/2012 et actualisé le 2 août 2017 sur le site spécialisé du portail des marchés publics fait le point sur cette thématique dont je vous laisse la lecture sans aucun commentaire car il est assez pédagogique.

 

Il existe de nombreuses ramifications dans la profession d'avocat. Le droit des marchés publics est vraiment spécifique. Il est important de rappeler le champ d'intervention des avocats en droit des marchés publics afin de pouvoir faire appel à leurs compétences dès que nécessaire. Tous les avocats ne maitrisent pas parfaitement les subtilités des marchés publics. Il vaut mieux faire appel à un avocat spécialisé en droit public, également appelé publiciste, car il connaît intimement les procédures administratives spécifiques au droit public.

 

L'avocat en droit public respecte la même déontologie que tous les autres avocats. Tous comme les autres avocats, l'avocat en droit public se charge de défendre, de conseiller, de représenter tous ceux qui s'adressent à lui. L'ensemble des Barreaux de France a adopté des 1999, le RIH, c'est-à-dire le Règlement Intérieur Harmonisé qui définit la déontologie en vigueur pour tous les avocats. Il faut savoir que l'avocat en droit public est aussi un auxiliaire de justice. Bien qu'il existe quelques cabinets d'avocats spécialisé en droit public, on trouve également des cabinets d'affaires qui dédient une partie de leur activité au droit public. Les contentieux qui affectent les TPE et les PME peuvent être réglés par un l'avocat en droit public.

 

Les champs d'intervention de l'avocat en droit public

 

L'avocat en droit public intervient dans de nombreuses activités. Il faut dire que le droit des marchés publics est encadré par des règles strictes. Il faut connaître la réglementation nationale, mais aussi la réglementation européenne. Cela complique encore plus le droit des marchés publics. Fréquemment le droit des marchés publics subit des évolutions notamment à cause de directives et de réglementations issues de l'Union Européenne.

 

L'avocat en droit public permet de rester au courant par rapport à toutes ces évolutions.

 

Pour tout ce qui concerne le droit des contrats et de la concurrence par exemple, un avocat en droit public peut être un conseil précieux. Il peut également rédiger tous les contrats publics possibles et assurer la bonne exécution des contrats. L'avocat en droit public peut également se charger de la rédaction des DCE pour les organismes publics. Il peut également résoudre tous types de contentieux liés aux marchés publics côté entreprise et côté acheteurs publics.

 

A quel moment faire appel à un avocat en droit public ?

 

Les TPE et PME devraient avoir le réflexe de consulter un avocat en droit public quand elles s'estiment lésées dans le cadre de l'attribution d'un marché. Parfois lorsqu'elles éprouvent des difficultés pour exécuter une prestation ou des difficultés pour régler un marché, un avocat en droit public peut intervenir.

 

Lorsque l'avocat spécialisé en droit des marchés publics défend une entreprise, il peut déposer 3 types de recours différents : un référé pré contractuel, un référé contractuel ou un recours en pleine juridiction dit "Tarn et Garonne".

 

Du côté des organismes publics, la plupart des élus au sein des organismes publics ne sont pas non plus des spécialistes du droit public. L'avocat en droit public peut aussi être d'un grand recours dans cette configuration.

 

En conclusion, l'avocat en droit public peut aider les TPE et les PME lors des contentieux liés à l'attribution et l'exécution des marchés publics. Cela leur permettra de répondre aux marchés publics de manière efficace.

 

Pour aller plus loin : - Le code des marchés publics -

Constituer efficacement son mémoire technique -

Les formulaires DC1, DC2, DC3 et DC4 pour consituer son mémoire technique

intelligence ou lumière artificielle? une éthique de l'équité à réflechir

Une intelligence artificielle au service de qui? de quoi? pour qui? pourquoi? Ethique en toque

Pour un développement éthique et responsable de l’IA en droit 8 décembre 2018: un travail de collaboration avec Québec. 

 

«Un premier défi consiste donc à réfléchir à la manière dont les humains se serviront des systèmes basés sur l’IA dans des contextes juridiques de manière socialement acceptable», estiment les auteurs.

 

Ce texte fait partie d'un cahier spécial. Depuis quelques années, l’usage de l’intelligence artificielle (IA) dans le domaine juridique modifie tant la vie quotidienne des praticiens que les fondements du domaine. Il importe alors de se pencher sérieusement sur les enjeux éthiques émergents.

 

La disponibilité de grands corpus de documents juridiques (législation, jurisprudence, détails d’affaires pénales, etc.) a permis de créer des moteurs de recherche renforcés par des systèmes d’apprentissage automatique. Ces outils sont maintenant utilisés par les avocats pour trouver les informations pertinentes beaucoup plus efficacement que par le passé. En limitant le temps nécessaire à la fouille de la jurisprudence, ils ont une influence profonde sur la pratique quotidienne des professionnels du droit. Ils sont aussi sur la sellette, car ils automatisent une partie du travail et potentiellement de la prise de décision.

 

Un premier défi consiste donc à réfléchir à la manière dont les humains se serviront des systèmes basés sur l’IA dans des contextes juridiques de manière socialement acceptable. L’avènement de la justice prédictive a également un impact profond sur le système juridique. Ainsi, plusieurs États américains utilisent déjà un logiciel tel que l’outil Compas pour prédire le risque de récidive d’un détenu. Même si la décision finale concernant la libération anticipée est toujours prise par un humain, il s’agit d’un exemple flagrant d’une situation dans laquelle les prédictions obtenues par un algorithme ont un fort impact sur les individus.

 

Cette situation soulève de nombreuses questions éthiques en ce qui concerne les discriminations possibles, la transparence et l’interprétabilité des décisions. L’accès à des logiciels permettant d’anticiper l’issue d’une affaire et le montant de l’indemnisation probable a conduit au développement de l’optimisation juridique qui consiste à plaider une affaire dans les conditions les plus favorables. Un avocat peut par exemple décider de plaider sa cause dans une juridiction particulière, car le logiciel a prédit que ses chances de gagner la cause sont plus élevées à cet endroit en raison de possibles préjugés récurrents des juges dans cette juridiction.

 

En matière d’équité, l’écart entre les personnes représentées par des juristes ayant accès ou non à un outil d’optimisation augmente, de même que le déséquilibre de pouvoir entre les équipes juridiques selon leur accès aux logiciels qui incluent des systèmes basés sur l’IA.

 

Tous ces facteurs peuvent contribuer à la croissance des inégalités d’accès à la justice entre les citoyens. Pour autant, il est indispensable de décongestionner le système juridique et de renforcer l’objectivité des décisions judiciaires.

 

Le projet LegalIA:

Une équipe de recherche dirigée par des professeurs de l’UQAM s’est attaquée à ce problème en créant le projet LegalIA. Ce projet intersectoriel est financé par les Fonds de recherche du Québec dans le cadre du programme AUDACE. L’équipe étudie comment l’IA peut être intégrée d’une façon socialement acceptable aux outils technologiques utilisés dans le domaine du droit pour produire un ensemble de lignes directrices et de principes de bonne gouvernance. Elle met progressivement en oeuvre les résultats de cette étude en créant Leia, un prototype de logiciel basé sur l’IA, destiné aux citoyens, aux avocats et aux juges. Leia interagira directement au moyen du langage naturel, comme un robot conversationnel, et analysera les demandes des citoyens pour leur fournir des explications dans un langage non technique et un accès direct aux organismes de soutien. Leia aidera l’avocat à trouver efficacement des documents pertinents pour une affaire, fournira une analyse sémantique de leur contenu et présentera les résultats potentiels en fonction de la manière dont le cas est construit. Enfin, le juge utilisera les capacités du système à analyser un cas particulier à la lumière d’affaires antérieures similaires, débarrassées des partis pris et de la discrimination.

 

Le système Leia est bâti en s’intéressant initialement aux situations de harcèlement psychologique sur le lieu de travail. L’équipe, qui rassemble des chercheuses et des chercheurs en informatique, en droit, en éthique et en linguistique, travaille notamment en partenariat avec la Société québécoise d’information juridique (SOQUIJ) et bénéficie de l’appui du Service aux collectivités de l’UQAM, dont les connaissances et l’expérience dans le domaine des situations de harcèlement psychologique réelles remontent à plusieurs décennies. Selon nous, la création de Leia et les réflexions qui mènent à son développement sont des étapes importantes vers l’amélioration de l’accès à la justice pour tous face aux problèmes de harcèlement psychologique. *

 

Les signataires : Hugo Cyr (UQAM), Laurence Léa Fontaine (UQAM), Sébastien Gambs (UQAM), Leila Kosseim (U. Concordia), Dominic Martin (UQAM), Nicolas Merveille (UQAM), Marie-Jean Meurs (UQAM), Elizabeth Ann Smith (UQAM), Alain Tapp (U. Montréal),Muriel BODIN ( U.Paris)

Premier de cordée ou pas, nous sommes tous interdépendants les uns des autres. Le sentiment de notre indépendance est un leurre qui empêche de vérifier souvent cette réalité ultime: seul nous sommes fragiles, bien accompagnés, nous sommes plus solides sans perdre en autonomie.  

Cabinet d avocats  : SURVIVRE À LA VOCATION

04/12/2018 | MANAGEMENT - COMMUNICATION - CONSEIL     

 

Le métier d avocat est auréolé d une image d Épinal , celle de la vocation. Mais celle ci se heurte aux réalités du quotidien et des relations avec des clients exigeants et celles de confrères intransigeants. Un article sur la bienveillance en cabinet d avocat peut nous amener à réfléchir sur nos propres  comportements. Je vous propose la lecture d une réflexion d une agence de marques wilo d Éliot et Markus qui travaille pour créer une identité d entreprises telles que celles de notaires, expert comptables ou avocats. Voici ce qu'ils écrivent: 

 

Pour conclure notre série sur la bienveillance en entreprise, le dernier volet passe à la loupe la bienveillance en cabinet d’avocats La profession est particulièrement touchée par le désengagement de ses plus jeunes recrues. Focus sur un mal qui ronge la profession.   

 

Temps de lecture : 4’00’’ Par Kevin Hoffschir

 

« Nous sommes une profession extrêmement difficile ». Ces mots, ce sont ceux de la bâtonnière Marie-Aimée Peyron, en réaction à un des nombreux articles de presse portant sur le mal-être de la profession. Cette déclaration met en relief toute la difficulté d’apporter une réponse claire au désengagement des jeunes avocats. D’un côté, un phénomène de désengagement croissant qui inquiète l’ensemble des acteurs de la profession. De l’autre, une réalité tout aussi indéniable pour ces acteurs : le métier d’avocat est dur. Et il ne l’est pas devenu par la force de la conjoncture. Il l’a toujours été. Face à ce problème apparemment insoluble, la notion de bienveillance constitue peut-être une des clés de l’avenir de l’avocat.

 

SEUL AU MONDE:  Le désengagement professionnel est une tendance particulièrement palpable au sein de la profession d’avocat. Les chiffres sont sans appel : 30% des jeunes avocats quittent leur robe avant dix ans de carrière. Un pourcentage qui monte à 40% en ce qui concerne les avocates.

 

Plusieurs facteurs sont en cause. Une saturation du marché des avocats qui débouche sur une concurrence accrue entre les nouveaux entrants.Une précarité financière toujours problématique chez les jeunes collaborateurs.Un aménagement difficile entre vie professionnelle et vie privée, en particulier lorsqu’on aborde l’épineuse question de la parentalité.Un manque de reconnaissance particulièrement mal vécu chez les jeunes avocats.

En ce qui concerne les trois premiers points, chacun mériterait un article propre, tant ces problématiques sont complexes au sein d’une profession libérale.

 

Pour cet article qui traite de la bienveillance, c’est le dernier point qui nous intéresse. « Durant les premières années de la vie d’un collaborateur, on est beaucoup sollicité mais peu reconnu. Cela donne l’impression d’être un exécutant, un “gratte papier” »

« J’étais très stressée, j’avais souvent une boule au ventre quand j’arrivais au cabinet. Je ne me sentais bien que lorsque j’allais au palais de justice. Je retrouvais ma liberté. » « Les avocats ont perdu toute humanité. Ils veulent t’écraser ! »

Ces trois témoignages de collaborateurs reconvertis, relayés dans la presse (« Quitter la robe : l’étonnante épidémie de reconversion des jeunes avocats. », Maroussia Wosiak, Slate, 13 avril 2018) amène un premier élément de réponse pour les cabinets. On remarque qu’au-delà des considérations pratiques (la rémunération et le temps de travail notamment), le rapport entre nouveaux entrants et associés est un des éléments du mal-être des jeunes avocats.

Le rapport Haeri de février 2017 pointait déjà la solitude professionnelle qui touche beaucoup de nouveaux entrants et la part de responsabilité de certaines directions. « La profession s’apprend dans une forme de compagnonnage et, à bien des égards, c’est l’associé qui doit exercer cette fonction. Le manque de temps et d’attention, la moindre aptitude (ou le moindre intérêt) de certains confrères à l’encadrement et au management conduisent à des situations de grande solitude chez les jeunes confrères. Cette solitude n’est pas l’apanage d’une typologie particulière d’exercice professionnel. Elle n’est rien d’autre que la conséquence de l’indisponibilité de l’avocat qui a pris la responsabilité d’engager son jeune confrère. »

 

Pour y remédier, le rapport préconisait la création d’un « corps de parrains », reposant sur la base du volontariat et devant incarner « un confident supplétif, un regard bienveillant, une disponibilité ».

 

Presque deux ans après, force est de constater que les initiatives ont été faibles sur cette question. Cette absence d’initiatives surprend d’autant plus dans un contexte d’engagements sociétaux croissants chez les avocats en faveur de la parité, de la diversité ou de l’éthique professionnelle.

 

AVOCAT : UNE VOCATION

L’absence d’initiative résulte probablement d’une absence de solution globale. Jusqu’à maintenant, la recette « intergénérationnelle » n’a pas été trouvée. La question du « qui » est un premier obstacle. Qui doit réagir ? Le CNB ? Les barreaux ? Les cabinets ? A l’heure actuelle, ce sont les institutions ordinales qui semblent les plus sensibles sur la question. Mais excepté tirer la sonnette d’alarme ou sanctionner les fautes graves, elles ne peuvent (et ne le souhaitent pas d’ailleurs) « imposer » un meilleur encadrement des collaborateurs. Il appartient donc aux cabinets de se saisir de la question. La taille, la nature ou le domaine d’intervention du cabinet constituent des variables qui vont évidemment impacter la réponse. Mais il est possible de formuler quelques recommandations générales : Dépasser la frontière générationnelle. D’un côté, des jeunes qui n’osent pas s’exprimer auprès des associés, par peur du jugement. De l’autre, des associés parfois animés par une bonne volonté, mais désemparés face aux fameux « millénials ». En réalité, ces barrières sont superficielles et demeurent justement entretenues par ces dénominations qui ne plaisent à personne. Un associé n’est pas uniquement un « senior » et un collaborateur n’est pas uniquement un « millénial ». A chacun d’apprendre à voir au-delà de l’âge. Prendre le temps de s’intéresser. La bienveillance puise à juste titre sa racine du verbe « veiller ».

 

Nul besoin d’organiser une multitude de points formels ou d’évènements extra-professionnels grandioses pour devenir bienveillant. Il suffit déjà de s’intéresser (et ne pas faire semblant) aux personnes qui travaillent autour de vous. Une base saine pour instaurer un climat de confiance. Se rappeler qu’être avocat est une vocation. Peut-être le point le plus important de la bienveillance en cabinet. A l’instar des médecins, des journalistes ou des professeurs, personne ne devient avocat « par hasard ». Pour la plupart, la pratique du droit est une vocation. C’est d’ailleurs ce qui permet aux avocats de supporter la pression. Enlevez-leur ce « feu sacré », et ils ne la supporteront plus. Et c’est exactement ce qui touche les avocats aujourd’hui. Ce n’est pas tant la lourdeur du travail qui brise, c’est son absence de sens.

 

Ce sera notre ultime conseil : entretenez ce « feu sacré », donnez de la valeur à la vocation et vos équipes vous remercieront par un engagement décuplé.

 

Le Collaborateur est aussi une réponse à la solitude et dans la bienveillance réciproque. Motiver son équipe ce peut être une action de quelques heures par Le Collaborateur qui vient re-animer la flamme en vous ou entre vous.

 

POUR ALLER PLUS LOIN « Quitter la robe : l’étonnante épidémie de reconversion des jeunes avocats. », Slate L’AVENIR DE LA PROFESSION D’AVOCAT, Rapport de Kami Haeri WELL-BEING TOOLKIT FOR LAWYERS AND LEGAL EMPLOYERS, Americanbar.org by Anne M. Brafford   

 

 

 

Intelligence artificielle et métiers du droit: la difficile construction d'un droit fragile et solide à la fois, mais pour quel objectif??

Intelligence artificielle: un livre blanc à parcourir pour savoir si c'est un outil de collaboration utile ou une faucille du métier?

De l’intelligence artificielle à l’intelligence juridique: l'objectif affiché est de mettre les progrès technologiques au service des métiers du droit.

 

Selon Vincent Durand, Avocat Associé, Active Avocats  « Nous suivons de très près ces innovations, dont nous pressentons qu’elles pourront contribuer à la modernisation et à la performance du métier d’avocat […] en nous mettant en capacité d’apporter des solutions toujours plus pertinentes à nos clients. »

 

Mais quel est l'objectif réaliste?

 

Pour télécharger le livre blanc de LEXIS NEXIS sur ce thème, cliquez-ici

Avocat en cabinet individuel, chef d'entreprise ou maire d'une commune, l'impression d'être seul dans une nature complexe peut vite tourner à l'angoisse. Les lumières du Collaborateur peut vous permettre d'avancer de façon plus éclairée...

Avocat, pourquoi choisir Le Collaborateur?

 

 

Présentation de votre prochain outil d'avocat : Le Collaborateur " idéal".

 

Le constat est sans appel: La crise prospère. La Justice est touchée. Ses auxiliaires aussi. Les avocats sont poussés à se remettre en cause dans leur organisation et dans leur fontionnement. Ils doivent, sous peine de disparaitre, s'adapter aux besoins économiques, sociaux et humains tout en respectant les valeurs portées par un Ordre soucilleux.

 

L'innovation dans la tradition est la seule issue. Comment?

 

Quelques pistes issus d'un rapport de Wolters Kluwer de 2014:

 

1. Économiser en partageant des moyens et en limitant les frais de fonctionnement

2. Recourir aux nouvelles technologies sans trop d'investissement car tout est vite dépassé.

3. S'adapter à la crise en s'adaptant aux moyens et besoins des clients

 

mais aussi

 

1. Innover quant à ses offres et méthodes de travail

2. S'orienter vers de nouveaux métiers accessibles à la profession

3. Profiter du temps récupéré en cas de baisse d'activité pour investir sur de nouvelles actions ou outils de communication

 

Le problème est que l'avocat, en cabinet individuel, avec ou sans collaborateur, aura beaucoup de mal à répondre à ces défis. Seul, l'avocat, responsable de la bonne marche d'un cabinet et d'autres avocats qu'il doit rémunérer sur la base de son seul volet de clientèle, peut mal vivre, être dépassé, être submergé par des demandes antagonistes qui le feront paraitre superman ou superwomen quand il/elle ne fait que s'épuiser, jour après jour, jusqu'au jour où le corps parle quand ce n'est pas l'esprit qui sombre.

 

Pourtant, le travail est là, le potentiel de clientèle et normalement le chiffre d'affaires avec; mais les charges vont croissantes, URSSAF, CNBF, RSI et autres dépenses mais aussi vont croissantes celles concernant les honoraires à rétrocéder aux confrères qui travaillent pour le cabinet, en collaboration et le salaire des secrétaires de cabinet quand elles existent encore. En cas d'accroissement ponctuel de travail, le plus souvent, l'avocat doit faire face, seul. Recruter un nouveau collaborateur est impossible notamment s'il veut respecter les honoraires postulés par l'UJA. D'où, une grande fatigue et une spirale infernale au sein de laquelle énergie et motivation décroissent au fil du temps. Résultat: soit au bout de 4 ans, soit au bout de 25 ans, l'avocat se pose la question de son avenir au sein de la profession.

 

Nous avons une solution à proposer à ces avocats: le collaborateur 007.

 

Nous sommes nous-mêmes des avocats, moyennement jeunes sauf d'esprit. Nous avons nous mêmes été confrontés à toutes les problématiques exposées ci dessus. Et nous avons été séduits par d'autres voies que le barreau mais nous avons entendus aussi les voix de nos confrères, perdus, fatigués ou seulement isolés et pourtant souvent excellents dans leur discipline et comme confrères.

 

Nous avons eu l'idée de proposer un outil, Le Collaborateur, aux confrères qui le souhaitent et quand ils en ont besoin. Nous proposons un outil innovant, abordable qui n'est ni une association, ni inscrit dans la durée, ni un contrat avec un fournisseur lambda, ni un gadget passager. Nous proposons un outil qui est conforme aux valeurs de l'Ordre, qui garantit la confidentialité, l'intégrité d'une clientèle de l'avocat à l'avocat, des coûts maitrisés et un essai de principe avec une communication continue.

 

Le Collaborateur est un collaborateur de l'avocat. C'est l'avocat qui choisit le temps, le type d'interventions pour lesquelles le collaborateur est dédié, le coût induit qui peut être évolutif.

 

Le Collaborateur vient avec ses outils de travail européens (Activ Collab, One drive sont conformes aux besoins de sécurité européenne de protection des données), de recherche (abonnement propre à Le Collaborateur) et est en lien pendant tout le temps de la mission avec l'Avocat qui peut ainsi suivre le temps passé, les actions menées et les discussions avec le collaborateur. 

 

Les avocats Le Collaborateur sont des avocats, docteurs en droit ou expérimentés, publicistes, pénalistes, fiscalistes, civilistes, ils ont traité avec succès des affaires civiles, de sécurité sociale, d'URSSAF, de divorce, et tous dossiers de généralistes. Fous de droit, ils se mettent au service des avocats qui en ont besoin ponctuellement ou au plus long cours sans que cette collaboration soit une charge au long cours.

 

Mais Le Collaborateur est aussi un outil de développement pour les confrères qui ont peu de temps pour diversifier leurs clientèles: organiser des moments forts pour leur clients et pour les potentiels clients, appeler un client difficile, présenter les factures aux clients pour des paiements, faire signer les conventions d'honoraires bien rédigées, etc.  C'est aussi un intermédiaire confraternel avec l'Ordre.  

 

Le Collaborateur est un remède à la solitude, mais aussi au poids trop grand d'une collaboration qui peut ne pas être au niveau requis.

 

Pour toute demande de précision sur cette proposition et si vous êtes avocat avec un besoin de collaborateur, pour quelques heures ou pour un dossier spécifique, il vous suffit de remplir le formulaire en tête de page. Mais si vous êtes aussi avocat avec un creux, vous pouvez songer à devenir un Collaborateur pour quelques heures.

 

 Enfin, nous allons mener une campagne auprès des entreprises et des collectivités qui ont eux aussi besoin d'un membre de LE COLLABORATEUR sans avoir à se soucier du poids de ses charges. Nous mettrons en avant la proximité, la compétence, la disponibilité et l'appartenance à un groupement de compétences. Nul doute que cela donnera une autre dimension à une offre de prestation et pourquoi pas, une relation à plus long terme.

 

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LES BONNES QUESTIONS DE L'AVOCAT POUR LE FUTUR DE SON CABINET

Un avocat en cabinet individuel doit générer un chiffre d'affaires pour faire face à ses charges (60 à 70% du CA) et vivre de son métier (30 à 40%). En vivre, c'est d'abord ne pas travailler seulement pour survivre; or les 80 heures par semaine à faire face aux demandes nombreuses ne permettent pas trop de se poser la question de son positionnement. Pourtant c'est objectivement une question importante dont nous allons vous donner quelques clés pour pouvoir définir son positionnement en dix questions et un constat.

 

Le positionnement d'un cabinet d'avocats (d'affaires ou pas) n'a de sens et d'efficacité que si toutes les actions marketing et communication menées par le cabinet sont alignées, c'est-à-dire en adéquation avec la stratégie. Un positionnement ne se définit pas uniquement par ses mots mais par ses actions. Dès lors, quelles questions le cabinet doit-il se poser pour le définir ?

 

I - QUEL EST SON MARCHÉ ET QUELLES EN SONT LES CARACTÉRISTIQUES ?

 

Pour un cabinet, il est primordial de ne pas confondre compétences (mon ou mes expertises techniques), marché (quelles fonctions ? Quelle taille d'entreprises ? Quels secteurs d'activité ?...) et offres (comment j'organise mes compétences pour servir mon ou un de mes marchés). Dès lors, le cabinet doit réaliser un état des lieux de ce marché et notamment, comment il en perçoit l'évolution des pratiques, des tendances, des acteurs...

 

II - QUELLES SONT SES CIBLES ET POUR QUELLES OFFRES ?

 

Quels segments sont ciblés ? (typologies et critères) – Quels prescripteurs sont ciblés ? (typologies et critères) – Quels sont vos « offres » et facteurs différenciants ?

 

III - QUELS SONT LES BESOINS DES CLIENTS OU CIBLES ?

 

Pour un cabinet d'avocats d'affaires ou  un cabinet individuel généraliste avec une dominante, la réponse à la question des besoins clients n'est pas seulement technique, elle concerne le business même des clients. Dès lors, les questions à se poser sont : quelles sont les demandes aujourd'hui des clients et quelles sont leurs problématiques ? Que nous disent-ils ? Quels besoins et vision ont-ils ? Et, bien évidemment, comment perçoivent-ils et définissent-ils la valeur attendue de la part de leurs conseils ? Cette question de la valeur ajoutée du conseil est primordiale, notamment dans l'acceptation du prix de la prestation du cabinet. Se poser la question des besoins clients ou cibles, c'est donc s'interroger surtout sur ce qu'ils considèrent être la valeur ajoutée.

 

IV - QUI SONT LES CONCURRENTS ?

 

Pour se différencier des concurrents, encore faut-il déterminer qui ils sont ! La définition de son positionnement nécessite de définir l'environnement concurrentiel dans lequel on est ou dans lequel on veut être. Trop souvent encore, à la question « qui sont vos concurrents ? », les cabinets peinent à répondre. Les points sur lesquels chaque structure doit donc s'interroger sont : qui sont ses concurrents directs ? Comment se positionnent-ils par rapport à elle ? Quels sont leurs principaux messages, leurs forces, leurs facteurs différenciants, leurs tarifs, etc. ? Selon les offres du cabinet, les concurrents seront différents.

 

V - QUELS SONT SES FACTEURS DIFFÉRENCIANTS ?

 

Répondre à cette question nécessite d'avoir répondu à la question précédente. Une fois cartographié ce que font ses concurrents, identifié ce qui fait leur force, alors le cabinet peut réfléchir sur ses propres facteurs différenciants. Pourquoi les clients devraient-ils travailler avec lui ? Quelle valeur ajoutée apporte-t-il ? Si à cette question, les avocats sont tentés de répondre « nous sommes très forts techniquement et nous sommes dédiés clients », alors ils doivent réfléchir car ils n'ont pas encore trouvé leur facteur différenciant ! Ils doivent garder en tête la notion de facteurs clés de succès sur leur marché, qui est distincte des facteurs différenciants. Un facteur clé de succès consiste en des éléments, attributs, réalisations, services qui sont le minimum pour répondre aux attentes de son marché, en l'occurrence l'expertise technique et la réactivité, et le service clients.

 

VI - QUELS SONT LES FREINS ET RISQUES AU DÉVELOPPEMENT DE SES OFFRES ?

 

Pour assurer leur développement et celui de leurs offres, les cabinets doivent gérer trois types de freins :

– les freins en externe, c'est-à-dire l'environnement marché : la concurrence, les réglementations, les concurrents, les clients, et les évolutions macro-économiques et politiques ;

– les freins internes au cabinet qui relèvent des processus, des équipes et de la pyramide, des compétences techniques ou comportementales, des méthodologies, des outils à disposition, du management, du système de rémunération et de gouvernance, et de la stratégie (ou son absence...) ;

– les freins en termes d'informations : la veille marché, la veille concurrentielle, la veille technique, la veille technologique...

 

Ces freins s'inscrivent souvent dans une problématique plus large de partage des savoirs et d'optimisation des connaissances au sein du cabinet.

 

VII - QUELS SONT SES MESSAGES ET THÈMES DE COMMUNICATION PRINCIPAUX ?

 

Depuis une dizaine d'années, le nombre de cabinets s'est démultiplié en France (cabinets spécialisés, cabinets anglo-saxons, bigs , cabinets de niche, legal process outsourcing – LPO – etc.). La nécessité de se différencier par rapport à ces concurrents est donc vitale, ce qui implique non seulement de définir ses facteurs différenciants, mais aussi les messages clés du cabinet qui pourront et devront être partagés en interne, pour être répétés en externe. « Repetition is reputation » disent les publicitaires. Appliqué à un cabinet d'avocats, cela signifie disposer d'un discours commun sur les forces du cabinet, son positionnement, sa valeur ajoutée, qui est répété quelle que soit la personne du cabinet. En d'autres termes, construire son 30 3 30 * , c'est- à-dire les messages qui permettront de présenter le cabinet en 30 secondes, 3 minutes ou 30 minutes.

 

Le cabinet doit donc définir ce qu'il souhaite que le marché dise/retienne de lui pour assurer son positionnement et son image, et ne pas s'appuyer simplement sur la notoriété. La notoriété, c'est le fait qu'une personne interrogée connaisse le nom du cabinet. L'image, c'est le métier, le positionnement, l'univers dans lequel il est placé.

 

VIII - QUELS SONT LES OUTILS DE MARKETING LES PLUS PERTINENTS POUR SES CIBLES ?

 

Les cabinets confondent souvent marketing et communication. La communication n'est qu'un élément du marketing. Pour un cabinet d'avocats, le marketing s'articule autour de cinq types d'actions :

- la veille et l'analyse du marché,

- le développement des offres et des solutions,

- la relation clients,

- prescripteurs,

- prospects,

- la communication interne 

- la communication externe.

 

Chacune des actions marketing menées par le cabinet doit être alignée avec la stratégie et le positionnement voulu. Par conséquent, les outils marketing serviront à développer la notoriété et l'image du cabinet auprès des clients et des cibles choisis pour favoriser la vente de missions. Dès lors, le cabinet doit analyser quels outils sont les plus adaptés pour construire sa stratégie multicanale :

 

- quel type de thought leadership développer pour se crédibiliser (étude, baromètre, livre blanc, ouvrage technique, articles, etc.) ?

- Quels supports medias sont les plus appropriés ?

- Sur quels sites web faut-il être présent ?

- Quel type de rencontre sont les plus efficaces (conférences, face-à-face, etc.) ?

- Quelle est l'utilité des outils papier (plaquette, fiches produits, etc.) ?

- Quelle utilisation faire des réseaux sociaux ?

 

IX - QUELLES SONT SES VALEURS ET SA CULTURE ?

 

Les cabinets ont toujours affiché ou revendiqué leurs valeurs. Néanmoins, la réalité conduit à dire que, très souvent, les valeurs affichées ne sont ni connues (donc partagées) ni véritablement vécues. Or, dans un contexte d'évolution générationnelle (la fameuse génération Y), les cabinets doivent repenser leur modèle de demain. Et la question de la culture et des valeurs revient au cœur des discussions car elles conditionnent la vision et le projet du cabinet dans le futur, et la capacité de celui-ci à attirer, fidéliser, promouvoir des collaborateurs et des associés qui partagent ces valeurs et cette culture mais aussi des clients rassurés sur la fiabilité de leur conseil. Plus elles sont claires, plus il est facile de s'inscrire, pour le cabinet et son environnement, sur la durée.

 

X - ET ENFIN, COMMENT RÉSUMER CETTE STRATÉGIE ET SES OBJECTIFS AVEC DES MOTS SIMPLES, CLAIRS ET PARTAGÉS PAR TOUT LE MONDE ?

 

La stratégie et les objectifs d'un cabinet d'avocats doivent tenir sur un slide !

 

Cela nécessite d'avoir parfaitement défini son positionnement (son offre, ses cibles et ses objectifs), ses forces et ses facteurs différenciants. Plus la stratégie et les objectifs sont clairs, plus la mise en œuvre des plans d'actions est facilitée. La stratégie marketing devra alors être dédiée à ce positionnement : la veille "marché" pour renforcer la compréhension des cibles, de la législation et des concurrents ; la communication externe, la gestion de la relation clients- prospects-prescripteurs pour renforcer et crédibiliser les attributs du cabinet ; la communication interne et externe pour favoriser le partage des valeurs et des attributs que le cabinet souhaite véhiculer, mais aussi des savoir- faire et des expériences ; enfin, les actions de développement commercial doivent être dédiées aux cibles clairement identifiée.

 

XI - La valeur du réseau de confrères propre à vous soutenir dans vos actions et ..réciproquement!

 

Tous les principes ci dessus sont naturellement trés professionnels mais ils laissent planer un doute sur leur faisabilité par l'avocat en cabinet individuel qui ne se reconnait que peu dans les actions à mener: peu de temps, peu de moyens, peu de capacités à se remettre en cause tout seul. L'accompagnement de confrères et notamment celui que représente Le Collaborateur est incontournable. Il permet de gagner le temps à expliquer les difficultés: tous les confrères vivent la même chose ou presque; Cet accompagnement permet de gagner en compétences puisqu'il permet de les avoir en externe pour être implanter comme s'ils étaient en interne.

Il permet aussi de gagner en visibilité car cet accompagnement peut aller à constituer les groupements pour répondre à des appels d'offres et des outils communs et des collaborations.

 

 

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Le Collaborateur, un partenaire, un confrère compétent, loyal, optimiste, discret et peu coûteux.

Choisir un collaborateur: une grosse affaire. Quelques points de vigilance.

Comment choisir son premier collaborateur ?

 

Je me suis inspirer d'un article de Ludovic BESSIERE, National Business Director chez Hays France & Luxembourg.

 

Le moment est donc venu de recruter votre premier ou un collaborateur. Une grosse affaire car c'est un véritable investissement au long terme: recruter, former, corriger, informer, rétribuer et veiller à la loyauté, l'efficacité d'un collaborateur n'est pas une mince affaire.

 

Le choix de cet avocat ou juriste est crucial pour faire face au développement de l’activité et assurer le succès de votre cabinet. Pour ces raisons, il vous faudra définir clairement le profil du candidat et ne pas prendre de décision à la va-vite.

 

Les conseils donnés par M.BESSIERE pourraient vous aider à mener au mieux votre recrutement. Bien sûr, vous avez aussi la possibilité de prendre Le Collaborateur 007. Mais quelque soit votre choix,  définir le profil de votre futur collaborateur et le canal de recrutement supposent plusieurs points de vigilance.

 

Tout d'abord, il vous faut déterminer vos besoins en recrutement et essayer de vous poser les questions suivantes :

Quel sera l’intitulé du poste ?

Quelles seront les missions ?

Quelles seront les évolutions possibles ?

Quelles compétences devra avoir mon futur collaborateur? (Formation, années d’expérience, connaissances techniques, etc.)

Un collaborateur avocat ou juriste?

 

Puis ensuite, vous devrez choisir  le contrat de travail: salarié? libéral? plein temps, ou temps partiel? Gestionnaire de clientèle ou seulement de dossiers? quelle place pour la clientèle du collaborateur s'il est avocat?

 

Une fois la fiche de poste clairement définie, il vous faudra vous questionner sur le canal de recrutement que vous allez utiliser. Plusieurs options s’offrent à vous : Les sites d’emploi pour avocats et juristes généralistes, les sites d’emploi spécialisés dans la profession; votre réseau professionnel, les salons professionnels ou faire appel à un cabinet de recrutement. Cette démarche peut vous faire gagner beaucoup de temps car le cabinet sélectionnera pour vous les deux ou trois meilleurs candidats. Faire appel à un expert en recrutement est un choix judicieux lorsqu’il s’agit du premier recrutement et qu’on souhaite éviter les écueils de l’exercice.

 

La construction d’une offre de services suppose de donner une orientation stratégique à votre cabinet et vous aidera à définir le type de collaborateur dont vous avez besoin. L’ouverture rapide de votre offre sur de nouvelles missions pour vos clients demande, de la part de votre nouvelle recrue, un esprit de conquête, un sens du business et une envie d’entreprendre. La mise en avant d’une expertise sectorielle ou technique vous pousse à vous entourer de profils techniques, passionnés par leur métier. Cette réflexion doit s’opérer sur trois niveaux : court, moyen et long terme, sans jamais privilégier l’un par rapport à l’autre.

 

Le savoir-être et le savoir-faire; parce que le savoir-être compte autant que les compétences, il vous faudra être très exigeant sur la personnalité de votre futur collaborateur. La confiance est l’élément essentiel à prendre en compte lorsqu’on embauche son premier collaborateur. Après tout, vous lui confierez votre clientèle et vos dossiers. Nous vous conseillons de vérifier systématiquement les références du candidat pour prendre le moins de risques possibles. La demande des clients évolue mais leur besoin de travailler avec des partenaires de confiance est plus fort que jamais. Essayez de trouver une personne qui souhaite s’investir sur le long terme. Votre futur collaborateur est un peu comme votre associé lors de la création d’une entreprise. Vous allez commencer une aventure avec lui, connaître des moments forts et rencontrer des obstacles. Essayez de lister les traits de personnalité que vous ne supportez pas chez les autres et évitez-les. Nous vous conseillons de choisir une personnalité différente de la vôtre mais complémentaire, qui regarde dans la même direction que vous.

 

Toutefois, pour que la relation soit pérenne et profite à votre cabinet, réfléchissez aussi à ce que vous pourrez apporter à votre premier collaborateur. Cela peut être : du travail valorisé, une rémunération attractive, de l’autonomie, la chance de commencer une nouvelle aventure, l’âge et l’expérience,etc.

 

Un des critères importants à considérer lors d’un recrutement est l’âge car celui-ci va généralement de pair avec l’expérience. Allez-vous choisir quelqu’un de plus expérimenté ou un collaborateur plus jeune qu’il vous faudra accompagner professionnellement ? Peut-être un œil neuf sur les choses profitera-t-il à votre business ? Le choix de l’expérience de votre futur collaborateur dépend à la fois de votre temps, de vos moyens et de vos objectifs. La connaissance des nouvelles technologies En pleine mutation, la profession d'avocat se voit dans l’obligation de revoir son business model. Face à un environnement économique de plus en plus complexe et à de nouvelles normes, les collaborateurs doivent apporter à leurs clients un conseil pluridisciplinaire, une connaissance plus fine de l’entreprise, être capable de diversifier leurs services et de maîtriser le canal numérique. Les avocats comme les experts-comptables doivent désormais offrir à leurs clients un accès en temps réel à l’ensemble des données juridiques (leur permettre de récupérer leur bilan comptable sur smartphone ou tablette par exemple). Ils doivent être en relation permanente avec les clients et être réactifs. Les avocats apportent à la fois un conseil fiscal, social et stratégique aux entreprises. Leur périmètre d’action s’élargit et ils doivent apprendre à « vendre » leurs prestations. Recruter un premier collaborateur est donc un choix crucial.

 

Il vous faudra essayer de prendre le temps de bien définir la personnalité et les compétences du candidat recruté. Toutefois, le recrutement n’étant pas une science exacte, préparez-vous aux éventuelles erreurs de casting.Enfin, veillez à ne pas être trop exigeants et passer à côté de potentiels. N’oubliez pas que, sur le marché du droit, les candidats sont en position de force ! On avait 3 occurrences de l’expression « erreurs de casting », 2 fois pour dire comment les éviter et 1 fois pour dire que finalement il faut s’y préparer malgré tout. Pas très cohérent. J’ai donc gardé uniquement la 3 occurrences en fin d’article.

 

Finalement, en attendant de trouver la perle rare, pourquoi ne pas essayer Le Collaborateur?

Un collaborateur devrait être celui qui éclaire de ses lumières un dossier, un client et son avocat manager et non pas un auxiliaire. c'est d'abord un avocat!

Les 10 qualités du collaborateur idéal

  Comme à mon habitude, je lis les articles et les livres des experts dans le domaine dans lequel je veux avancer quelques reflexions. Gaël Chatelain,  consultant en management et conférencier  a écrit un article sur les qualités du collaborateur idéal. 

 

De son point de vue,  et après avoir vu défiler un certain nombre de contributions prodiguant des conseils aux salariés pour mieux s'épanouir et se réaliser au travail, et avoir été  manager pendant plus de 20 ans,  il a décidé de lister les qualités qui, à ses yeux, font qu'un collaborateur est jugé positivement par son emloyeur. J'en ai fait une synthèse et une adaptation pour les cabinets d'avocats.

 

Voici les qualités qu'un collaborateur d'avocat devrait avoir a minima:

 

1. La loyauté

 

Au même titre qu'un avocat employeur doit tout faire pour défendre et valoriser son cabinet, un collaborateur doit, en toutes circonstances, être aux côtés de son "Patron" ( jargon habituel même en libéral). La relation  Avocat/Avocat collaborateur ne fonctionne parfaitement que si l'un comme l'autre se sait soutenu. Il n'est, bien sûr, pas obligatoire d'être toujours d'accord avec son patron, bien au contraire. Cela veut dire qu'en cas de désaccord, le collaborateur aille voir l'avocat principal pour lui dire, plutôt que de s’épancher à la machine à café ou maugréer en tournant en rond...

 

2. La compétence

 

Pour qu'un avocat puisse déléguer, il doit pouvoir faire confiance. La confiance peut mettre longtemps à s'acquérir et se perdre en une seconde, c'est comme dans nos vies personnelles. Dans le cadre professionnel, rien n'est possible sans que la compétence ne soit avérée.

 

3. La fiabilité

 

Rien de pire qu'un collaborateur qui vous dit pouvoir faire une tâche pour une date précise et finalement vous rend son oeuvre avec trois jours de retard. La fiabilité, c'est savoir pouvoir compter sur son collaborateur, s'appuyer sur lui sans prendre aucun risque vis-à-vis de sa propre hiérarchie.

 

4. Le respect

 

Manager une équipe de collaborateurs ou même un seul, n'est pas toujours simple. Une équipe est constituée d'un plus ou moins grand nombre de collaborateurs et ce sont celles et ceux qui vont faire preuve du plus de respect vis-à-vis des autres membres de l'équipe qui en seront le ciment et l'énergie.

 

5. La bonne humeur

 

Si l'avocat manager est bon, il ne devrait pas mettre de mauvaise humeur qui que ce soit dans son équipe. Ainsi, un collaborateur qui est en permanence de mauvaise humeur (j'en ai croisé), cela s'appelle... un problème. Certes, il est possible d'avoir quelque chose dans la vie privée qui peut faire que certains matins il soit plus difficile que d'autres d'être avenant. Mais si c'est absolument tous les jours, c'est insupportable.

 

6. La créativité et l'implication

 

Rien de mieux qu'un collaborateur qui vient vous voir en disant : « dis donc... j'ai pensé à un truc qui pourrait cartonner.ou je viens de trouver une jurisprudence du tonnerre.... t'en penses quoi ? ». Cela suppose encore une fois que l'avocat manager soit bon afin de stimuler cette créativité et l’accueillir avec bienveillance, mais je vous assure que même dans ce cas, il existe des collaborateurs qui se contentent d'exécuter la tâche pour laquelle ils sont payés. Bien souvent, ce sont des personnes qui ont besoin de changer de travail pour s'aérer les neurones.

 

7. La transparence

 

Un bon collaborateur est un collaborateur qui n'a aucun problème à venir voir son avocat manager pour lui dire qu'il a fait une erreur. Un bon avocat manager a besoin de ce genre de comportement pour construire sa confiance qu'il saura basée sur quelque chose de factuel. Le collaborateur qui ne fait jamais d'erreur n'existe pas. Une erreur n'a jamais tué quelqu'un et elle se traite généralement mieux à plusieurs que seul.

 

8. L'éthique

 

Mentir, tromper, cacher, trahir... autant de mots qui sont détestables en cabinet. Avoir des collaborateurs qui, sans aucun doute possible, utiliseront l'ensemble de leur énergie au service de l'équipe et de l'entreprise est essentiel pour soi-même, en tant que manager, consacrer sa propre énergie à autre chose que de gérer des conflits internes.

 

9. L'optimisme

 

Un cabinet est une entité en mouvement permanent, pleine de nouveaux projets, en tout cas s'il veut survivre. Avoir des collaborateurs qui regarderont ces projets en envisageant toujours la possibilité qu'ils fonctionnent plutôt que l'inverse, c'est cela qui au final génère une énergie collective positive et créative. Rien de pire que les tristes sires qui ne croient en rien.

 

10. La résilience

 

Se planter n'a rien de grave. Ce qui est dramatique c'est de ne pas savoir se relever. L'avocat manager est là pour aider son collaborateur à repartir du bon pied s'il vient de connaître un échec. Mais force est de constater que certains ne veulent pas se relever ou bien mettent plus de temps que d'autres à le faire. Savoir tourner la page, se tourner vers l'avenir plutôt que de regarder vers le passé... voilà une qualité appréciable.

 

Le collaborateur parfait n'existe pas, comme le manager d'ailleurs, avocat ou pas. Je crois profondément que le talent d'un manager est de savoir s'entourer des bonnes personnes et de faire évoluer chacun vers ce que est décrit ci-dessus. Je crois encore plus que ce talent est primordial pour un avocat qui veut pouvoir faire grandir et son cabinet et son équipe, au collectif comme à l'individuel.

 

C'est notre objectif et credo des fondateurs de celui qui sera peut être pour quelques heures ou quelques mois ou quelques années, Le COLLABORATEUR idéal. car au final, ce qui fera la différence, c'est qu'en cas de problème de gestion de charges et de disponibilité, vous pourrez vous en gérer cette relation unique avec nous.

 

Merci à Gaël Chatelain. Il est consultant en management et auteur de « Mon boss est nul, mais je le soigne. Comment transformer le pire des patrons en manager bienveillant » (Ed : Hachette/Marabout).